从 Slack IPO 我们能学到什么?

日期:2019-06-25 18:16:50 来源:互联网 编辑:小狐 阅读人数:701

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图1)

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图2)

这篇文章是对一家非常喜欢的公司—Slack 的整体复盘。非要总结的话,它是那种特立独行、一骑绝尘、与众不同、鹤立鸡群的公司。四个词义看似相近,但深究起来各有不同。

创业公司的唯一追求是增长,增长的核心任务是上市,上市的真正目的是融资并借此完成新一轮增长

然而不久前出现了一个异类— Slack,它也完成了公开上市的任务,但它并不打算从公开市场吸血,而是选择“直接上市”

这种上市方式的特点在于“便宜”只把现有股票拿去出售,不融新的资金,也就无需撮合交易、推销新股的投行收走一笔“买路财”而上一次这样做的那家知名公司,叫 Spotify。据说估值 350 亿美元的 Air 也有这个打算

在早些年流行“快速失败”“快速迭代”的硅谷,并不急于通过上市融得新资金的公司很少见。但 Slack 耐心很足,从财务数据看,其手头大约有 8.41 亿美元,以目前的“烧钱效率”算能维持至少 8 年。更不必说它的收入状况正在日趋向好:营收增速高、亏损逐步收窄。

有人把这个事件称为“硅谷对抗华尔街的又一次胜利”一般情况下,IPO 融资额低于 1.5 亿美元的公司需要拿出约 7% 作为承销费用。而拿到这笔钱的投行倾向于将 IPO 所发新股分配给“优质客户(多为对冲基金/共同基金)”后者如何回报这种新股分配的自由裁量权呢?在其他交易中支付超额佣金,而这部分佣金常常被称为“软美元(Soft Dollar)”

2Slack 的发展历程和真正创新

如果有人说,自己能在图片社区、游戏产品、企业协作工具三方面同时取得一些成绩,你可能会觉得他太异想天开。但巴特菲尔德在某种程度上真的做到了。

借由作价 3000 万美金把 Flickr 卖给雅虎的壮举,他成功说动 Accel 和 A16Z 两家投出 1600 万美元供他做游戏。虽然游戏没做出来,但在此期间供内部员工通讯、协作的工具居然接过“融资的接力棒”引得亚马逊开出 90 亿美元的支票,并最终拿到 200 亿美元以上的估值。

虽然 Slack 取得的成就不小,但它付出的代价似乎并不高。创始人巴特菲尔德说,公司办公室每晚 之后都是空的,大家每周工作大概 45 小时。他带着一些经历过繁荣与萧条大周期、但又无比渴望真正做出些东西的人合力打造出这家公司,而未来,将以可持续的方式前进,看着他们的“孩子”长大。

先看看 Slack 的发展历程:

2010 年:Tiny Speck 完成 500 万美元 A 轮融资,由 Accel Partners 领投。

2012 年:Glitch 因为没能吸引到“一定体量的玩家”选择关闭。

2013年:Tiny Speck 将重心转为 Slack(名称有二:其一是“Searchable Log of All Communication and Knowledge,可搜索的所有通讯和知识日志”的首字母缩写;其二是松弛,表达对工作的一种美好希冀)到 5 月份,Slack 被大约 45 家公司使用。8月,Slack 版发布(但他们对外并不说这只是版,因为担心大家认为“beta”这个词代表产品本身有缺陷、不稳定)年底,Slack 登陆台式机,iOS 和 Android。

2014 年:Slack 于 2 月份公布。4月,Slack 完成 4280 万美元 C 轮融资,由 Social Capital 领投。8 月,Tiny Speck 正式更名为 Slack Technologies。10月,完成 1.2 亿美元 D 轮融资,由 Google Ventures 和 KPCB 领投。

2015 年:完成 1.6 亿美元 E 轮融资,由 Social Capital 领投。3 月其中央数据库遭攻击,为防范类似风险,Slack 引入双重身份验证机制。

2016 年:3 月,推出语音通话功能。4 月,完成 2 亿美元 F 轮融资,由 Thrive Capital 领投。10 月,与 IBM 合作,引入 IBM 超级计算机 Watson 的机器学习等功能。12 月,推出聊天功能。

2017 年:1 月,推出 Threaded Messaging(跨频道聚合、支持更快捷搜索)9月,完成 2.5 亿美元 G 轮融资,由 SoftBank 领投。9 月底,推出法语、德语和西班牙语原生版。10 月,推出跨公司协作沟通功能。

2018 年:提拔早期雇员 Allen Shim 为首任 CFO(之前为 SVP,负责财务和)

对以上信息做些 highlight 和补充分析:

1Slack 从真正上线到成为独角兽估值过 10 亿美元仅仅花了 8 个月时间201402-201410

2Slack 的诞生纯属巧合。早期投资人入局是因为觉得这会是一家不错的游戏公司,而团队内部在很长一段时间内也没把主要精力花在 SaaS 产品上。他们只是因为内部需要异地协作,自己搭了工具,不断修修补补添加新功能,很久之后才意识到这个工具的商业化潜力。

3巴特菲尔德及其团队因为有了游戏方面的专业知识,知道如何让重复的任务变得有趣和吸引人,把这套方引入工作环境和沟通流程,才让 Slack 变得如此易用。

4Slack 的前身 Tiny Speck 做游戏之所以失败,表面原因是引入和平、非暴力的玩法无法吸引足够多喜欢刺激、对抗、的玩家;深层原因则是押错了平台,它几乎完全依赖 Flash 架构,无法移植到其他开放性的平台,严重阻碍了潜在受众的使用。

5虽然内部评价很高,但 Slack 向外扩张之路十分稳健。随着“小白鼠”团队变多,用户使用体验发生了巨大变化。巴特菲尔德和团队非常细致地研究早期采用者的反馈,借此调整和改进产品。换句话说,Tiny Speck 不追求尽快增长,而是专注于稳步增长。

6Slack 在两个维度上做到了真正的创新:透明度和集中度。在此之前,员工必须通过询问才能了解同事的工作内容和进度,必须在 Slack、Dropbox、Outlook 上不断切换。而借助 Slack,员工可以随时全局浏览项目的长期进展,可以避免多个程序之间切换的干扰。

7Slack 在做产品评估时兼具定性和定量。他们的北极星指标是发送数。如果一个组织的用户发送数达到 2000 条,留存率将会飙升。这是个什么概念呢?对于 50 人团队来说,这意味着约 10 个小时的。对于 10 人团队来说,这大概是一周的量。

8Slack 真正明白自己的对象:它不是要引导个人用户,而是必须说服整个团队试用。如果一个九人技术团队中八个人喜欢,但有一个坚持不用,那这个团队也很可能流失。如何获取每个人的支持?一方面它把付费压力只留给一个人—团队主导者,另一方面是足够强大和用心,能照顾所有人感受,确保产品尽可能 work。

9Slack 很早就针对用户使用流程引入了 Hook 模型:利用一些“钩子”促使用户付诸行动,针对行为给予部分奖励,让部分投入可以产出“回报”借由“回报”引发新的“钩子”既游戏化又很套路。

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图3)

10产品会达到天花板、会饱和,但平台不会。Slack 从产品到平台的过渡是如何完成的?关键一步是 Slackbot,个性化机器人功能。一方面,这能帮用户打造一个自己专属的、更具可扩展性的 Slack;另一方面,Slack 对其应用生态强力投入,它专门成立 Slack Fund 来鼓励用户/者新的机器人,应用程序和 Slack 集成工具,为此投资超过 8000 万美元。

11Slack 很有想象力。2017 年它最大的变化之一是引入一项新功能:允许来自不同公司的用户加入共享 channel。这意味着,Slack 用户第一次可以与自己团队之外的人聊天。从业务角度看,这个功能的用途有限,但它有借此附上社交网络功能的考虑。

3Slack 及其同类公司的数据对比分析

通过和知名美国企业服务公司(Zoom 等)进行比较,我们看看各项指标上,Slack 的优势和弱点在哪里。

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图4)

Slack 2017 年的收入 1.05 亿美元,2018年 2.21 亿美元,2019 年 4.01 亿美元(财政年度而非自然年,Slack 的算法是当年 1 月 31 日结束)Zoom 的收入分别为 6100 万美元、1.51 亿美元和 3.31 亿美元。

可以看出,上图蓝色相对而言数值较小,但增速更快。反过来讲,2018、2019 财年的增速分别是 110%、82%,也相当可怕。

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图5)

Slack 的平均年度合约价值是最小的,不到 4.6k 美元,和 Zoom 最为接近。这其实反映出蛮有意思的现象:过去十年中,美国两家发展最快、规模最大的协作工具,都采用了 bottom-up(自下而上)的策略。

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图6)

对比来看,2019 年 Slack 客户有 88k 位,高于 Zoom的 51k。Slack 平均每个组织大约有 17 个用户,每月付费 10 万美元以上的账户大概占收入的 40%

由此可见,收入上依然是大客户占优,但大的客户基数和不算太小的 ACV(平均客户价值)相结合,整体而言收入反倒不低。

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图7)

从毛利率来看,Slack 毛利率比 Zoom 高 6 个点左右。

原因可能在于载体不同,由此带来的基础设施成本不同。Slack 上主要承载文本和图像,Zoom 则承载,后者的基础设施成本理论上更高。

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图8)

这个指标是效率,Slack 的效率超过 111%简单来说,这意味着今年在和营销上每支出 1 美元,明年毛利将增加 1.11 美元。Zoom 的效率为180%更可怕。

Zoom 偏向于外部病毒化传播,而 Slack 偏向内部。用 Zoom 开会议主要面向公司外部,而 Slack 的工作信息一般面向内部。一般来说,前者的系数更高,因此效率更高。

从 Slack IPO 我们能学到什么?(图9)

从数据看,Slack 把 39% 的收入花在研发上1.56 亿美元而 Zoom 则是 10%3300万美元一个额外信息是,Zoom 雇佣了 1000 名员工,Slack 员工数 1500 人。

对比可见,Zoom 盈利能力更强。驱动因素有二:其一是上面提到的效率,其二是 Zoom 研发费用花在了刀刃上,什么意思呢?它大部分技术研发都在中国。

4写在最后

在我看来,Slack 这家公司之所以很不一样,其实是从一开始就注定了的。

其灵魂人物巴特菲尔德于 2013 年产品上线前发给内部团队一份 memo(于 2014 年公开)有点像对内 pr,但对我们外人而言,可以从中一窥 Slack 到底想干啥。

他首先坦言:自己心目中最好的(也许是唯一的)评价创新的标准是:该产品/服务能否改变人类的某个行为习惯。没有哪个小创新能做到这一点,而所有大创新都确确实实地做到了。

以此为标准,Slack 算一种大创新。它虽然不像自动驾驶、可植入芯片那样吸人眼球、引发业界重大,但是任何团队用了 Slack 都应该能大大降低交流成本、提高生产效率,以及改善成员之间的关系。

Slack 将其定义为:重组团队架构的能力。

在他们看来,软件只是实现这个目标的一种形式(当然,也需要借此盈利)再拆解一下,Slack 真正想卖的是优化信息过剩、缓解工作压力、从冗余噪音中提取信息的能力。他们希望能够带给用户的是更好的组织和更好的团队。

怎么理解这事?打个比方,就像是一个生产马鞍的公司,他们当然可以只卖马鞍,但如果这样做,他们能卖出附加值的,最多不过是高质量皮革和装饰品。

但是如果他们卖骑马这项服务,不仅有了更好的场景去推广马鞍,更有可能创造更大的市场(如资助学校骑马体验项目等)这意味着他们能够在更广的层面思考问题。

哈雷不只卖摩托车,还卖自由和独立的思想;奢侈品牌真正想让用户 buy in 的,是成为更好的你。

再比如 Lululemon。一开始,瑜伽的市场很小。他们做了些什么?帮人找瑜伽教室,免费课程,赞助,协助培训瑜伽训练等等。这些行为意在把整个瑜伽市场的蛋糕做大。

这很容易让人联想到 Marc Andreessen 曾在博客里讲过:对于初创企业来说,找到 product-market fit 是唯一有意义的事情。初创公司只有两种:找到 pmf 和没找到的。

Slack 同样遇到了这个问题,而他们给出的回应则是:创造属于自己的 market。

网友评论
月底见面d
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但是为了查清女儿的死亡真相,她依旧珍惜着自己的生命、珍惜着社会给她的支持,理性地活着,理性地为女儿申冤报仇
2019-07-10 12:02 960
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从詹姆斯的身上我们学到了什么?
2019-07-14 17:14 355
刘兵兵_29
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但是,每个成功人士的成功都是不可复制的
2019-07-10 05:09 19
落雪听梅1
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但是她的牺牲,竟然在刘鑫父母眼里成了“命短”
2019-07-11 15:04 786
wwang1233
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生活到底给了我们什么?我们从中又学到了什么?
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这种方式,用于商业或许无可厚非,但是用在运动上,我觉得有点侮辱了这个名词
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